これで会社が変わった 経営指針・方針・計画

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「経営指針を軸に新規事業への挑戦」
株式会社アークビルサービス代表取締役 田中 正吾氏(渋谷区 資本金2000万円 社員170名)

わが社の経営ビジョンは「私達は日本一"ありがとう"が溢れる、親切な企業を目指し、且つ、全社員の物心両面の幸せを追求する」です。そして新規部門に参入しました。ビルメンテナンス部がバブル崩壊から、毎年5%の値下げが3年続きました。利益のほとんどが無くなります。その中で、新市場、新サービスを何とかできないかと考えニュービジネスの飲食業に突入しました。最初に、「牛角」を始めました。アメリカのBSEで壊滅状態になり、幸い「土間土間」が上手くいき、しかし、利益はあまり出ません。次に「お好み屋さん」をやったのですが、これでは赤になると思い「ちゃんこ鍋」に変更しました。しかし、これも失敗しました。「2回失敗したので原因は分かっている、次は失敗しない」と、前の店を閉めた4ヵ月後に「もつ鍋屋」をオープンしました。これが、2回の失敗を教訓に当たりました。本業も新規サービス、新規商品を作らない状況で実行する段階となりました。ビルメンテナンスとはBtoBの仕事で、値下げを要求されると、ある程度飲まざるを得ません。売上げが、一社一社大きいので、無くなると困ることもあり、非常に悔しい思いをしました。なんとかエンドユーザーにつなげられないかと、販売チャンネルを変えBtoCの仕事を模索し、掃除のノウハウでメイドサービスに参入しました。個人のお客様はわがままで大変ですが、飲食業で多くのお客様からクレームをいただき、どんどん受け入れたことからエンドユーザーのサービスの精神をビルメンテナンスとは違う部分で培いました。当社は、ビルメンテナンスの社員も飲食の手伝いに行くので、そこでサービスの本質、お客様満足のCSを肌で感じたのではないかと思います。メイドサービスを設けてBtoCに移行しようと感じました。その後も、壁紙を洗う技術の特許を持っている企業と契約しました。それも4年目になりますが、結構な売上げがあります。対象は空室のワンルームマンションや寮です。それが評判を呼び非常に好調です。何より、これはビルメンテナンスとの隙間にできます。平日と土日の車の稼働率が狭まりました。ここでは、新たな社員を入れていないのでまるまる利益につながりました。一番大事なのは「現場力」です。とにかく飲食は現場がおかしいとすぐに売上げが下がり、現場が良いと不況でも売上げは落ちません。社長力、管理力、現場力の「三位一体」の経営でないといけないのです。ですから、幹部も経営指針成文化セミナーへ参加してもらい、社内でもいろいろなツールを使い勉強会を行っています。(2009年7月東京での全国総会から)

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